1989年的班登再也（PANDAN JAYA）是新兴起住宅及商业区，新兴电器第一家店面，就开在这里，林金兴从这里建立他的电器王国；从一家门店到上市之路，新兴经过数度改革， 林金兴坚持到底，如今进入新里程碑。
1989年，林金兴租下一间店面，挂上新兴招牌；班登再也是新住宅区，非常接近吉隆坡市中心，大量人口涌入居住，对电器需求很高，新兴第一家门店占了天时地利，业绩非常火红。
创业第一个月，新兴就创下10万令吉营业额；第二个月倍增至20万令吉，第三个月再冲到30万令吉。
林金兴信心大增，六个月後在旧巴生路开第一间分行；新兴势如破竹，短短五年，林金兴赚到第一桶金。
回首当年创业路，林金兴表示，新兴经历数次转型，才有今天的成就；尽管如此，新兴还是没有停下转型变革的脚步，数码化和开拓网上销售渠道，是新兴刚完成的转型大计。
林金兴毕业於拉曼学院，他考完STPM後出来求职，1981年加入一家电器行当销售员，业绩非常出色，但是1985年大萧条打倒这家电器行。
林金兴之後转去制作糕点，没有想到糕点店最後会变成电器店。
林金兴於1989年重新回到电器行业，毕竟自已八年销售经验；他看中班登再也这个新区，租下一间店面，第一帮进的货包括不到10台电视机，冰橱，电饭煲等货物，总值不到3万令吉。
林金兴亲自上阵带队，开店後业绩火红，他踏上成功之路。
然而，新兴日後还是面对种种考验。
林金兴最近接受访问时说：「年轻总是容易得意忘形，业绩提高同时，负面反弹也出现不少，顾客投诉，甚至供应商也提点我们经营手法有问题。应该要做的准备功夫都没做好，管理系统也不够完善，也没有仔细检查就让产品上架。」
当年不管租金有多贵，新兴电器想开分店，就开分店。不管产品素质低劣，只要能够赚钱，公司就大量采购。
1997年金融风暴后，公司营运问题多多，林金兴回忆，他开始检讨经营方针，与管理层深入商讨，并重组业务，让公司顺利渡过金融风暴。
他说：「我们耗了3年时间重振旗鼓，让新兴电器走上品牌之路。」
他说，如果没有发生金融风暴，新兴电器将随着问题越来越多而慢慢走向灭亡。
于是，1999年第一次转型，忍痛舍弃次级商品，引进高上阶级和极具品质的商品。
每一次的改革都让公司上下感到极大的不适，期间也有人建议放弃，林金兴却坚持到底。
开始阶段，连厂商也基于多种原因劝告他改变这个主意，但是，厂商的总公司反而表示支持，因为在许多国家，包括日本，电器店的形象本来就是如此。
2002年第二度转型，将经营模式转为不二价和会员制。推行不二价的改革，同样遭受打击，期间长达5个月销售额直线下滑，员工士气更跌至谷底。
20%老顾客离开，可是随之也会有新顾客进来。当然，新兴电器最终战胜了，业绩由此一路飙升，从此成为行业的标签。
这几年，霸级市场也在卖电器，他很庆幸当年做的转型决定，今天才可以拥有自己的市场，避开和超市打价格战。
新兴电器一直标榜着，“买得安心，用得放心，让顾客无后顾之忧。”会员制度不仅建立忠实顾客群，也成了“顾客关系管理”的桥梁，让顾客感觉到自己是受到高度重视的，而不是成交后投诉无门。因为有多达160万名会员的长期支持，去年业绩更是首次突破10亿令吉销售额。
林金兴不是安于现状的人，当新兴电器走上轨道后，业绩也无法再上升，只能维持1.9亿至2亿令吉之间，要突破唯有创造新品牌，2004年他将旗下业务分为新兴电器及成立senQ，并区分为一般家用电器，就到社区附近的SENHENG；如果要买特定丶独特的高级电器，就到senQ，所以senQ店面都在购物广场里面，面向年轻及中上消费群。
“senQ占新兴电器销量总额的40%。由此可见，品牌的魔力相当大，如果你采用正确的方式与策略，绝对有助于推动公司的业绩。”
从旧式电器店不断转型改变，至现在新颖连锁，新兴电器和senQ品牌在消费者心中已有一定辨识度，即使面对外来品牌的竞争，新兴依然以鲜明地位占据本地市场，且占市场分额约14至15%。
该公司近10年的业绩都获连续双位数成长，2022年晋升为上市公司，林金兴和新兴都晋入另一个里程碑，准备展翅高飞。
