九点林总笔记─
一个相信「人人得利」，一个坚持「行动在先」；一个从鱼村的贝壳找到商机，一个从马来茶档的红蘑菇看见世界市场。
两名马来西亚企业家，走出截然不同的创业道路，却在经营哲学上不约而同地走向同一个方向：利他丶诚信丶危机中的勇气，以及超越个人财富的企业价值。
一个原本是大学讲师，一个原本是政府工程师。
两人都有一份收入稳定丶令人羡慕的工作，却在人生某个转折点，毅然辞去职位，踏上充满未知的创业道路。
数十年後，一人成为全利资源（QL，7084）主席谢松坤，带领一家从贝壳粉丶鱼粉起家的小企业，发展成市值曾突破百亿令吉的上市集团。
另一人则是德信集团（DXN，5318）创办人拿督林孝仁博士，从两万令吉资本起步，把灵芝产品带到国际市场，建立跨国直销事业。
在「中华文化企业论坛」上，两名企业家分享了各自的创业故事。
他们没有把成功简化成赚多少钱，也没有把企业管理说成一套艰深的理论。
相反，两人谈得最多的，是如何做人丶如何面对失败丶如何在危机中求生，以及如何让一家企业走得更远。
听完两人的分享，我最大的感受是：真正伟大的企业，创办人不仅懂得赚钱，更懂得如何让别人一起成功。
█谢松坤：全利不是一个名字，而是一种文化
「全利，就是全部人都有利。」
谢松坤在论坛上，用一句简单的话，解释全利集团的企业文化。
他说，全利不只是一个公司的名字，已成为一种精神丶一套价值观。
所谓「全利」，就是利人利己丶利他利己。
很多人认为，做生意是一场零和游戏，一方赚得多，另一方就必须少赚。
谢松坤却不这样看。
在他眼中，企业丶股东丶员工丶客户和合作夥伴之间，应该建立长期互利的关系。
企业成功，不应只有老板富有，股东也应分享成长成果；员工为企业付出，也应得到合理回报。
他特别提到，全利十分重视员工薪金与福利，希望让员工没有後顾之忧，因此集团的员工离职率维持在较低水平。
这种理念，听起来很像传统儒家的仁义思想。
但是，谢松坤并非只把它当作道德口号。
他把「利他利己」转化成实际的企业经营策略。
█2500令吉变成30万令吉：全利如何让股东分享成果？
谢松坤在现场举出一个令投资者印象深刻的例子。
全利於2000年上市，当年首次公开募股（IPO）价格为每股2.50令吉。
假设一名投资者当时投入2500令吉，认购1000股全利股票，然後长期持有。
随着全利业务持续成长，集团多年来多次派送红股。
根据谢松坤在论坛上提供的数字，最初的1000股，经历历次红股调整後，已增至79,900股。
以他分享时采用的每股3.82令吉计算，这批股票价值约305,218令吉。
谢松坤现场分享的长期持股例子
2000年原始投入
RM2,500
按分享时价格估算的持股价值
RM305,218
持股数量变化
1,000 → 79,900股
持股价值倍数 约122倍
按讲者提供的历史股数及股价计算，未独立核实历次公司行动，亦未计入现金股息丶交易成本及税务；不代表未来回报。
从2500令吉到超过30万令吉，这个例子说明了一个重要道理：
企业能否为长期股东创造财富，最终取决於企业本身能否持续成长。
谢松坤接着揭开全利维持市场竞争力的另一个秘密。
他说，企业不能只求稳定，更要追求出类拔萃。
每一项业务不仅要盈利稳定，成长速度还必须尽可能超越同行。
他认为，只有当一家企业的经营表现持续优於同业，市场才可能愿意给予更高的估值。
「只有出类拔萃，全利才有资格享有三十倍左右的本益比。」
他以部分农业企业只有约十倍本益比作对照，指出企业的成长能力丶经营品质与市场评价之间，存在密切关系。
这番话值得投资者思考。
一家企业身处传统产业，并不代表它只能是一家传统企业。
关键在於，管理层有没有能力把普通生意做到不普通。
█独创「紫海策略」：不要只在红海厮杀，也不要幻想永远拥有蓝海
谈到全利的竞争策略，谢松坤提出一个颇有意思的概念：「紫海策略」。
商业管理学经常提到红海与蓝海。
红海代表竞争激烈丶大家争夺既有市场；蓝海则代表开拓新的市场空间，避开直接竞争。
谢松坤认为，企业不必拘泥於红海或蓝海的二分法。
全利要建立的，是介於两者之间丶属於自己的「紫海」。
他的意思是，企业可以从成熟的红海市场起步，但必须不断创新，逐步创造差异化优势，向蓝海方向前进。
例如，当全利推出一项新产品，竞争对手很快模仿。
全利不会停下脚步，继续改良产品丶改善效率丶创造新价值。
当对手追上第一代产品，全利已经推出第二代；当对手追上第二代，全利又向前跨出一步。
竞争对手永远在追赶，而企业永远在创新，这就是紫海策略的精髓。
在我看来，这套策略最值得注意的地方，是谢松坤没有把竞争优势看成一项永久不变的资产。
他知道，任何成功的产品丶技术和商业模式，最终都有可能被模仿。
企业真正的护城河，不只是今天拥有什麽，而是明天还能创造什麽。
█从鸡蛋丶鱼丸到全家便利店：全利的「做深做广」
谢松坤也分享了全利另一项重要经营哲学：做深丶做广。
全利早期从动物饲料原料起家，逐步进入畜牧业丶鸡蛋生产丶海产食品加工，後来又跨足便利店及绿色能源。
这是「广」。
但是，广不代表盲目多元化。
谢松坤强调，企业同时必须把原有业务做深。
以鸡蛋业务为例，全利不只在马来西亚养鸡，也把相关业务扩展到越南等海外市场。
如此一来，企业既能扩大市场，也能减低过度依赖单一国家的风险。
另一个例子是鱼丸和鱼浆。
全利原本已经拥有海产加工能力，随着冷冻技术提升，产品可以销往更远的市场。
而当集团进入全家便利店（FamilyMart）业务後，鱼丸丶鱼浆又可以成为便利店关东煮的食品原料。
原本看似不同的生意，竟然可以互相连结。
这正是「做深」的意义。
一家企业如果只是把资金投入许多互不相关的行业，未必能形成真正的竞争优势。
但是，如果不同业务能共享供应链丶技术丶通路及管理经验，就有机会产生一加一大於二的效果。
全利的发展历程，正好提供了这方面的企业经营案例。
█十二名家族成员的「九三精神」：先把蛋糕做大
全利今天的规模，很难令人想像，它的创业起点竟然是一堆贝壳。
谢松坤原本是一名大学讲师。
有一次，他陪同弟弟拜访一名养鸡农户，发现鸡饲料需要使用贝壳磨成的粉末。
他突然想到，自己来自雪兰莪双武隆渔村，家乡附近有大量贝壳资源。
既然有原料，为什麽不能把它变成生意？
於是，他决定辞去教职，投入贝壳粉和鱼粉生意。
当时，他的上司曾多次劝他：
「真的要辞职吗？当讲师不是更稳当吗？」
谢松坤最终还是选择创业。
他认为，既然已经决定，就应全力以赴。
即使失败，最坏的结果也不过是回去教书。
企业逐渐发展後，另一项挑战出现了。
那就是家族成员如何合作。
谢松坤有九兄弟，太太谢木兰家中有三名兄弟，两个谢家合起来，共有十二名成员。
家族企业最怕什麽？
不是没有生意，而是生意做大之後，家人开始争权丶争利丶争股份。
1993年，谢家先後召开两次家庭会议。
最後，大家形成一个共同理念，後来成为全利企业文化的重要基础——「九三精神」。
核心非常简单：与其争夺眼前的一小块蛋糕，不如大家齐心协力，把整个蛋糕做大。
谢松坤说，家族成员一定会有不同意见，重要的是懂得异中求同。
每个人都必须放下个人的坚持，朝共同的大目标前进。
这也让我想到，许多家族企业未必败在市场竞争，而是败在内部无法团结。
谢松坤把这种团结精神，提升到儒丶释丶道三家的思想层次。
儒家讲「中庸」，道家讲「守中」，佛家讲「中道」。
三者在他的理解中，都可以归纳为两个字：
「和谐」。
和谐不是没有不同意见，而是即使存在分歧，大家仍然愿意为更大的共同利益合作。
█林孝仁：两万令吉创业，快花光了才找到成功的门
如果说谢松坤的经营哲学，是「和谐与共赢」，那麽林孝仁的创业精神，则可以浓缩成四个字：
「行动在先」。
林孝仁原本是一名土木工程师。
他毕业於印度的大学，回国後进入吉打州慕达机构担任工程师。
由於工作需要，他经常到水坝巡视。
每次外出，他都会到附近的马来茶档喝茶。
有一天，他看到有人出售一种红色蘑菇。
当地人告诉他，这种蘑菇可以烧成灰，混入蜜糖，作为民间处理咳嗽及伤口的偏方。
这些只是当地流传的民间用法，并不等於经过医学证实的疗效。
但林孝仁的商业直觉被触动了。
他开始研究这种蘑菇，後来了解到它是热带灵芝。
他相信，灵芝有机会发展成一门生意。
於是，他辞去工程师职位，投入创业。
根据他的分享，生意在1992年已开始摸索，1993年正式创业，最初资本只有两万令吉。
可是，创业并没有想像中顺利。
他把一盒灵芝产品定价120令吉，结果市场反应冷淡。
两万令吉资本，很快只剩下4000令吉。
太太开始担心。
林孝仁却告诉她，不必太担心。
「最坏的结果，就是回去当工程师。」
这句话，与谢松坤当年辞去教职时的想法，几乎如出一辙。
两人都不是不知道创业有风险。
只是他们愿意承担自己能够接受的最坏结果。
█一名只有50令吉的马来大妈，改变了DXN的命运
林孝仁分享的创业故事中，我认为最精彩的一段，是他如何因为一名马来大妈，改变整家公司的产品定价。
当时，他认识一名身体不适的马来妇女。
他希望向她介绍灵芝产品，也相信如果对方使用後感到满意，或许可以产生口碑。
於是，他亲自登门拜访。
经过一番介绍，这名妇女终於愿意购买。
可是，问题来了。
产品售价120令吉，她手上只有50令吉。
怎麽办？
林孝仁没有坚持原价，也没有要求对方下次带够钱再来。
他当场决定：50令吉，就卖给她！
更重要的是，回到公司後，他立即把产品价格全面调低至50令吉。
结果，德信迎来第一次业务起飞。
这段故事有一个非常值得企业家思考的启示。
产品卖不出去，未必是产品不好，也可能是企业根本没有理解消费者的负担能力。
120令吉的灵芝，对创办人来说可能物有所值。
但对一名普通消费者而言，120令吉可能是一笔不小的开销。
当价格降低至50令吉，产品便有机会接触更广大的市场。
林孝仁没有坐在办公室里，花几个月研究市场报告。
他走进市场，接触真正的消费者，发现问题，然後立即改变。
这正是他反覆强调的创业方法。
「没有行动，一切都是零。」他的逻辑是，先行动，行动後才会发现问题。
发现问题，才有机会修正错误丶制定策略与目标。
如果永远停留在计划阶段，害怕犯错，企业可能连第一步都跨不出去。
█1997年金融风暴：别人忙着涨价，他却决定不涨价
林孝仁另一段精彩分享，发生在1997年亚洲金融风暴。
当时，东南亚货币剧烈贬值，印尼盾尤其受到严重冲击。
德信在印尼的业务面对生死存亡的考验。
由於美元大幅升值，以美元计价的货品成本急速增加。
对许多企业而言，最直接的反应就是涨价，把成本转嫁给消费者。
但林孝仁做了一个大胆决定。
不涨价。
他召集数百名直销商，向大家说明公司面对的困境，呼吁所有人共同承担，一起度过危机。
产品维持原价销售。这是一场豪赌吗？
从短期财务角度来看，企业确实需要承受成本压力。
但从市场角度来看，当消费者购买力大幅下降，其他产品不断涨价时，能够维持价格的企业，反而可能获得更多消费者支持。
根据林孝仁的分享，德信不仅挺过危机，印尼业务还在风暴期间出现爆发性成长。
这个故事说明，企业危机管理不一定只有削减成本和提高售价两条路。
有时候，愿意与消费者及合作夥伴共渡难关，反而能够建立更强的信任。
而信任，是很难用金钱直接买到的资产。
█「一个世界，一个市场」：为什麽他选择印度？
林孝仁谈到自己的全球市场观时，提出一句很有力量的话：「一个世界，一个市场。」
他以佛教的「没有分别心」作为经营理念。
在他眼中，不应因为国家丶民族丶宗教或文化差异，就预先认定某个市场不值得进入。
只要有人丶有需求，就可能存在商业机会。
他举例，当年面对中国和印度两个庞大市场时，他最终选择印度。
原因并不复杂。他认为，当时印度市场的相关竞争对手较少，反而更有发展空间。
这个决定反映出一种不随大流的思考方式。
企业不一定要追逐最热门的市场。
有时候，真正值得进入的地方，是别人还没有充分注意丶但市场需求已经存在的地方。
林孝仁也强调，复杂的产品必须生活化。
灵芝研究可能涉及艰深的知识，但一般消费者未必有兴趣理解复杂的学术内容。
他把灵芝融入咖啡丶茶饮等日常消费品，让产品更容易被市场接受。
这是德信能够扩展国际市场的一项重要商业逻辑。
企业不只是把产品卖给消费者，更要让产品自然进入消费者的日常生活。
█佛教丶孙子兵法与企业经营：林孝仁的另一套哲学
林孝仁从佛教思想谈到企业经营，也提出「富而有道」的观念。
他在论坛上谈及佛教修行者的不同传统，包括出家修行的沙门，以及他所提到的梵志。
在他的理解中，广博的学问与足够的财富，都可以成为护持佛法丶服务社会的重要条件。
这也形成他对财富的看法。
赚钱本身不是最终目的。
财富应该成为一种能力，让企业家有条件帮助更多人。
他曾在疫情期间安排私人飞机运送氧气机到印度，支援当地病患，便是这种理念的实际例子。
不过，林孝仁并非只谈精神修养。
他也十分重视现实的商业竞争。
他认为，做生意应该学习《孙子兵法》，理解如何应对竞争丶判断局势，以及如何在不确定的环境中作出决策。
他提醒创业者，不要害怕失败。
做了决定，如果发现错误，就应该迅速修正。
产品错了，可以放弃产品。
市场错了，可以退出市场。
真正危险的，不是承认错误，而是明知错误仍然不肯改变。
他同时提出另一个看似保守丶实际上十分重要的原则：做生意，一定要存钱。
企业必须保有足够的现金储备，才有能力抵挡经济风暴。
更重要的是，当竞争对手在危机中被迫收缩时，拥有充足资金的企业，反而有机会扩张。
不过，危机并不保证一定迎来成长，企业仍需审慎判断需求与资金风险。
林孝仁也谈到企业永续经营。
他认为，一家真正成功的企业，不能永远依赖创办人的个人能力。
必须建立制度丶管理系统丶资金储备和接班机制。
即使有一天创办人退出日常管理，企业仍然能够继续运作。
这才是企业长久生存的关键。
█两名企业家，两条道路，却有五个共同信念
听完谢松坤和林孝仁的分享，我发现两人虽然身处不同产业，经营模式也完全不同，但在创业哲学上，却有许多令人惊讶的共同点。
谢松坤︱全利资源主席
儒家中庸丶道家守中丶佛家中道，以和谐为核心，强调利他利己丶紫海策略丶业务做深做广，以及家族共同成长。
拿督林孝仁博士︱德信集团创办人
佛教不分别心丶行动在先丶快速纠错，以世界为市场，强调消费者需求丶现金储备丶制度建设及富而有道。
